こんにちは、経営の違和感や迷いを解決する、エグゼクティブコーチの野中（のなさん）です。今回の「トレンド予測インタビュー」企画は、AI時代のミドルマネジメント戦略をテーマにお届けします。多くの経営者が頭を悩ませるミドルマネジメント層の課題。「自分で考えて行動してほしい」「部下をもっと育ててほしい」「目先の対応ばかりで本質的な問題解決ができていない」。こうした悩みは、AI時代に入ってもなぜか解決されないままです。数多くの研修やマネジメント手法が提供されているにも関わらず、なぜミドルマネジメントの問題は根深く残り続けるのでしょうか。今回お話を伺ったのは、ミドルマネジメントを専門とする組織開発・人材育成のコンサルタントとして、15年以上にわたり多くの企業を支援してきた東谷紳一さん。自身を「ミドルマネジメントデザイナー」と位置づけ、従来の研修とは異なるアプローチで組織の習慣そのものを変える独自の手法を提唱する東谷さんが描く、AI時代のミドルマネジメントの未来とは？読み手の方には「ミドルマネジメント問題の本質的原因」「AI時代における人間ならではの価値」という新しい視点を提供できれば幸いです。この対談でわかること✅ ミドルマネジメントの永続的課題：「自分で答えを出せない」「部下を育てられない」「深く考えない」の3つ✅ 問題の本質は「能力不足」ではなく「習慣不足」であるパラダイムシフト✅ 習慣を変えるために必要な2つの要素：「環境」（上司の関わり方）と「時間」（3ヶ月〜数年）✅ 研修業界の構造的問題：1日研修中心のビジネスモデルが効果的な人材育成を阻んでいた理由✅ コロナ禍がもたらした変革：短時間・複数回・長期間のアプローチが生まれた背景✅ 強い組織の共通点：「最後の差別化は人だ」と理解し、困難な時期でも人材育成投資を削らない経営者の存在✅ AI時代の人材戦略：効率的採用と人間らしい経営による定着率向上の両立✅ ミドルマネジメントの広義な定義：経営者から若手まで全層を含む「会社のエンジン」の概念第7回ゲスト：東谷 紳一さん株式会社BHLインターナショナル 代表取締役／ミドルマネジメントデザイナーNTT勤務を経て、約15年前から人材育成業界に参画。ミドルマネジメントを専門とする組織開発・人材育成のコンサルタントとして活動。従来の「研修」という概念ではなく「トレーニング」という独自のアプローチで、組織の習慣そのものを変える手法を提唱。「研修だけで人は変われない」という信念のもと、短時間・複数回・長期間のプロジェクト型支援を15年前から実践。コロナ禍を機に業界標準となったこの手法の先駆者として、GMOインターネットグループなど多くの企業でミドルマネジメント層の活性化を支援している。自身を「ミドルマネジメントデザイナー」と位置づけ、マネジメントという実体のないものを企業と一緒に考え、答えを出していく仕事を展開。組織の「会社のエンジン」であるミドルマネジメント層のチューンナップを通じて、企業の戦闘力向上を実現している。スリーセンテンス要約ミドルマネジメントが抱える「自分で答えを出せない」「部下を育てられない」「深く考えない」という課題は、能力の問題ではなく習慣の問題である。習慣を変えるためには「環境」（特に上司の関わり方）と「時間」（3ヶ月以上の継続）が必要で、従来の1日研修中心のアプローチでは根本的な解決は困難だった。AI時代においても「最後の差別化は人だ」と理解し、人材育成投資を維持する企業が競争優位を築き、ミドルマネジメント層が組織の「エンジン」として機能する重要性がますます高まっている。ミドルマネジメントの永続的課題変わらない3つの根本的問題━━━━（のなさん） 東谷さんから見て、現在のミドルマネジメントが抱えている課題をどう捉えていますか？東谷さん： マネジメントの悩みは昔から変わっていないんです。私が企業で研修を受ける側だった時代から、講師として関わるようになった現在まで、本質的には同じ3つの課題が続いています。一番よく聞くのは「自分で答えを出せない」という問題です。要するに指示待ちですね。自分で考えて行動しないという悩みは、どの経営者からもトップバッターで出てきます。次に「部下を育てられない」。これは経営者から見たミドルマネジメント層への悩みでもあり、ミドルマネジメント層から見たメンバーへの悩みでもあります。どの階層でも同じことが起こっているんです。そして「物事を深く考えない」。本質を見極められないために、その場しのぎの対応や小手先の対策に終始してしまう。短期的な打ち手ばかりで、根本的な問題解決に至らない状況ですね。組織形態が変わっても変わらない本質━━━━（のなさん） 組織の作り方は時代とともに変化していると思いますが、それでも課題は変わらないのでしょうか？東谷さん： まさにそこが興味深い点です。ヒエラルキー型からフラットな組織、ティール組織のような階層を作らない組織まで、形態は大きく変化しています。でも、人が関わって成果を出していくという意味では全く同じなんです。私は歴史小説なども読みますが、組織ができて人が関わって何かを成し遂げる際の悩みは、今も昔も変わっていません。組織の作り方は変化しているけれども、人間の本質的な部分は変わっていないということだと思います。能力ではなく習慣の問題パラダイムシフト：スキル不足から習慣不足へ━━━━（のなさん） 多くの研修やマネジメント手法があるにも関わらず、なぜこれらの問題は解決しにくいのでしょうか？東谷さん： これは一見能力の問題に見えるんです。自分で考えて答えを出すのは意思決定力、部下を育てるのは育成力や指導力、深く考えるのは論理思考力や問題解決力といった「○○力」で捉えられがちです。でも実際には、これは能力ではなく「習慣」の問題なんです。自分で答えを出す習慣を持っているかどうか。例えば、日常生活で「何食べたい？」と聞かれて「何でもいいよ」と答える人は、外部に答えを求める習慣を持っています。ビジネスの世界でも同じです。「君は何がしたいんだ」と聞かれて、「周りの人たちとちょっと相談して決めたいと思います」と答えてしまう。これは能力ではなく習慣の問題です。部下を指導するのも同様です。言うべきことを言う、ダメなものはダメと言えるかどうかは、能力ではなく習慣です。日常で子供を叱るときと同じで、面倒くさいから言わない、コンプライアンスが気になるから言わないというのは、習慣が積み重なった結果なんです。習慣を変える2つの要素━━━━（のなさん） 習慣を変えるために必要な要素は何でしょうか？東谷さん： 習慣をつけるために味方につけなければいけないのは、「環境」と「時間」の2つだけです。環境というのは、特に上司の関わり方が重要です。「君は何がしたいんだ」という問いをずっと問い続ける上司がいれば、部下は考えざるを得なくなります。でもこれは1日でできることではありません。時間については、最低でも3ヶ月以上は見たいですね。よく21日続ければ習慣が身につくと言われますが、組織は生き物なので、一つの階層だけやってもうまくいきません。他に抵抗勢力があると、せっかくの習慣がなくなってしまいます。組織全体の共通文化や共通言語を作っていくには、3年から5年のスパンで取り組む必要があります。一つの層をやって、また次の層、その次の層と継続的に展開していく。そうして初めて組織の風土として定着するんです。研修業界の構造的問題1日研修中心のビジネスモデルの限界━━━━（のなさん） 東谷さんは15年前から従来とは異なるアプローチを提唱されていたそうですね。東谷さん： 私は業界に携わる前、NTTで研修を受ける側でした。1日研修や合宿研修を受けながら「忙しいのにこの時期に」「何の役に立つんだろう」と感じていました。この業界に入ってからも疑問に思ったんです。なぜこういう提供の仕方をしなければいけないのかと。そこで業界の有名な方に寄稿したことがあります。タイトルは「人は1日の研修では変わらない」でした。私は短時間でいいと思っているんです。2時間のトレーニングを隔週で半年間続ける。そちらの方がよっぽど効果があるじゃないですかと、ずっと思っていました。業界構造が阻んだ効果的なアプローチ━━━━（のなさん） なぜそのアプローチが業界で受け入れられなかったのでしょうか？東谷さん： 決定的な理由があります。研修業界は、研修会社が企画して講師をアサインするビジネスモデルです。講師は「1日いくら」という単価で動いています。時間給ではなく、1日もしくは半日という単位なんです。半日研修をお願いすると、講師からすれば単価が半分になってしまいます。でも実際の稼働は1日潰れるのと同じです。1時から4時まで3時間でやりましょうとなっても、結局1日潰れますよね。講師にとって時間は在庫ビジネスなので、365日24時間しか自分の在庫がない。だから短時間研修をすごく嫌うんです。研修会社も、講師が嫌がることはやりたがりません。こうした業界構造が、効果的な人材育成アプローチの普及を阻んでいたんです。継続的関わりの価値━━━━（のなさん） それでも東谷さんは独自のアプローチを続けられたのですね。東谷さん： 私の寄稿を見てくれた企業から連絡があり、何社かで新しいスタイルを導入しました。講師の方は最初嫌がっていましたが、協力してもらって実施しました。実は、複数回重なってくるので、1日研修のスポット金額よりも結局多くもらえるんです。年間プロジェクトや月額制になると、ストックビジネスになってきます。そこに気づいた講師の方は「こっちの方がいいじゃん」となりました。受講者側もすごく自然なんです。1日缶詰でトレーニングされるよりは、2時間3時間の方が楽で集中力もあります。企業側も交通費や宿泊費のコストが削減できます。コロナ禍がもたらした業界変革強制的なオンライン化の影響━━━━（のなさん） コロナ禍は研修業界にどのような変化をもたらしましたか？東谷さん： コロナで対面の1日研修ができなくなり、業界は軒並みトレーニングをストップしました。Zoomなどオンラインに切り替えざるを得なくなりましたが、多くは1日研修をそのままオンラインに単純コンバートしたんです。でも私は元々1日研修反対派だったので、短時間のトレーニングならオンラインで全然できますよとお答えしました。そうすると、短時間でオンラインでやるという形式が、そこで初めて世間に浸透し始めたんです。企業側も「短時間の方が集中力が切れないし、対面より効果が上がる」「交通費や宿泊費のコストも削減できる」と、一石三鳥の価値を実感してくれました。時代が追いついた瞬間━━━━（のなさん） 東谷さんが15年前から提唱していた手法が、ついに主流になったということですね。東谷さん： まさに「時代が追いついた」という感覚でした。弊社はコロナになっても売り上げが全然下がらなかったんです。むしろ、企業側がこのアプローチの効果に気づいてしまった。GMOさんのようなネット企業は特に、オンラインへの抵抗も少なく、この方式を積極的に採用してくれました。製造業の会社も含めて、「こっちの方がいいじゃん」という反応が圧倒的に多くなりました。ハイブリッド形式の台頭━━━━（のなさん） コロナ後はどのような変化が起きましたか？東谷さん： 興味深いことに、オンラインの利便性を実感した一方で、「やはり対面で会いたい」という声も増えてきました。特にマネジメントのようなトレーニングは、本質論や答えのないものをみんなで作り出すため、相手の温度感を感じながら膝詰めで話したいという人間の本能的な欲求が出てきたんです。現在は、同じプログラムの中でもオフラインの日もあればオンラインの日もあるハイブリッド形式が主流になっています。講師側も、より深いあり方が問われるようになりました。スキルや知識を教えるだけでなく、企業ごとに異なるマネジメントスタイルに対応する力が求められています。強い組織の決定的な違い人材育成投資を削らない経営者━━━━（のなさん） 長年多くの企業を見てきて、強い組織とそうでない組織の違いはどこにありますか？東谷さん： 人材育成は、景気が悪化すると一番最初に削られる費用項目なんです。でも、強い会社の共通点は、「最後の差別化は人だ」と理解している経営者がいることです。そういう経営者は、困難な時期でもそこを削りません。削るところもありますが、最低限に抑えるか、ゼロにはしない。これは経営者の矜持だと思います。差別化の本質━━━━（のなさん） なぜ「人が最後の差別化」なのでしょうか？東谷さん： どの業界でも、サービスや製品は各社が研究して真似し合い、イタチごっこになります。でも実際にそれを手に取るエンドユーザーは、そうした企業努力の違いを事細かに全部わかるかというと、わからなかったりします。情報があふれた中で、本当に自分にフィットするものがわかりにくくなっている。そうすると、同じものを買うなら「この人から買いたい」「この企業から買いたい」という、人やストーリーが重要になってきます。野中さんのコーチングの世界でも同じだと思います。「どうせ受けるならこの人のコーチングの方がいい」という話になる。最高のメソッドを持っているかどうかは、実は受け手にとってはそれほど重要ではないんです。社員が感じ取る経営者の本気度━━━━（のなさん） 人を大切にしている企業では、どのような変化が起きますか？東谷さん： 働いている社員の人たちが、経営者の考えを敏感に感じ取るんです。受け手の方が経営者よりも全然敏感です。そうすると、苦しい時期やしんどい時期になったときに、その人たちが頑張るんです。「この会社で建て直そう」「この会社を見捨てない」「このメンバーで」という気持ちが生まれる。それが強さの秘訣だと思います。経営者がコストとしてしか人を見ていない組織と、資産として大切に育てようとする組織では、社員のエンゲージメントが根本的に違ってきます。AI時代の人材戦略採用効率化と人間らしい経営の両立━━━━（のなさん） AI時代における人材戦略で、東谷さんが注目していることはありますか？東谷さん： 最近、採用エージェントやAIを使った採用の話をよく聞きます。終身雇用が終わり、自分の能力が発揮できる会社を転々とすることが当たり前になった中で、多分この先どこまでいっても売り手市場が続くでしょう。企業側としては、AIなどを活用してより効率的に良い人材を採用しようと腐心している。でも一方で、入ってきた人たちがいかに定着していくかも、ますます考えなければいけません。そのためには「この会社がいい」「このメンバーで働きたい」と思ってもらえるような、人間らしい経営がますます重要になります。昔は情報も自由に取れなかったので「この会社が全て」でしたが、今はそうじゃない。やりたいことを支える組織の役割━━━━（のなさん） 人材の定着において、ミドルマネジメントが果たすべき役割は何でしょうか？東谷さん： 人はやりたいことしかしないので、「コノユビトマレ」みたいな感じで止まってくれる人がどのぐらい出てくるかが大事です。「俺はこれがしたい」「これを実現したい」ということが明確になっていないとダメで、それを支えるものや、うまく汲み取って翻訳してくれる人たちがミドルマネジメントだと思っています。実は私のミドルマネジメントの定義は、決して管理職だけを指しているのではありません。経営者のトップも、役員も、部長も課長も、それから若手の人たちも全部ミドルマネジメントです。マネジメントとは「自分の意図を持って有形無形の経営資源をやりくりし、組織を通して成果を出していくこと」です。そういった人たちがしっかりしていかないと、どんなに経営者が頑張っても限界があります。POINT：会社のエンジンをチューンナップしていこう！━━━━（のなさん） 最後に、これを聞いている経営者の方へのメッセージをお願いします。東谷さん： ミドルマネジメントに特化して支援をしている会社は、調べてみると意外に少ないんです。幅広く何でもできる中にマネージャートレーニングが入っているという会社は多いのですが、私たちは会社の「エンジン」をチューンナップしていくというイメージで取り組んでいます。そこに新しい優秀な人材を持ってくるのはなかなか難しい。だからこそ、今ある人材をいかにチューンナップしていくかが重要です。これで会社の戦闘力は大きく上がるはずなんです。可能性がある人がたくさんいて、その人たちが単に能力を発揮できていないだけだと私は思っています。そんな人たちを大事にしていただきたい。私たちも、そういったお手伝いができるようにしていきたいと思っています。まとめ：実践知と継続的改善の時代へ今回の対談では、ミドルマネジメント問題の本質と、AI時代における効果的なアプローチについて、実務経験豊富な視点からの洞察を得ることができました。重要なポイント：問題の本質理解：「自分で答えを出せない」「部下を育てられない」「深く考えない」という課題は、能力不足ではなく習慣不足である解決アプローチの転換：習慣を変えるには「環境」（上司の関わり方）と「時間」（3ヶ月〜数年の継続）が必要で、1日研修中心のアプローチでは限界がある業界変革の背景理解：研修業界の構造的問題が効果的な人材育成を阻んでいたが、コロナ禍を機に短時間・複数回・長期間のアプローチが主流になった強い組織の共通点：「最後の差別化は人だ」と理解し、困難な時期でも人材育成投資を維持する経営者の存在が決定的な違いを生むAI時代の戦略：効率的採用と並行して、「この会社で働きたい」と思わせる人間らしい経営による定着率向上が重要東谷さんが強調する「会社のエンジンのチューンナップ」という視点は、AI時代においてもミドルマネジメント層の重要性が変わらないことを示しています。変化し続ける環境の中で、組織の習慣を継続的にアップデートし、調整し続けることこそが、持続的な競争優位の源泉となるのです。参考リンク株式会社BHLインターナショナル┌───────────────────┐ ＼この記事を読んだ方におすすめ／ 🗣️ 経営を俯瞰して、軌道修正したい方 →コーチング体験セッションに申し込む 📚 その他のトレンド予測を見たい方 →『トレンド予測一覧』をチェック 💌 最新事例や記事を受け取りたい方 →メルマガに登録する└───────────────────┘P.S.野中祥平あとがきエグゼクティブコーチとしては、ミドルマネジメントというテーマも、コーチングセッションの中で扱うことがあるものの、特別なプログラムやそれに特化したことをしている専門家と話すのは初めてだったので、めちゃくちゃ新鮮で楽しかったです。一番面白かった話は、経営者が感じている問題もミドルマネジャーが感じている問題も一緒だったということです。「もっと自主的に考えてほしい」「頭を使ってほしい」というのは同じだし、AIが進化したとしても、こういう問題を短期的に捉えて目先の対策を打ってしまうという人間の癖は変わらないんだなと思いました。人間が集まって何かを成し遂げるということが組織であるとしたら、そこに対する問題って今も昔もあんまり変わってないんですね。AIが登場してロジカルシンキングやタスク処理の生産性が上がったとしても、組織を動かす人が集まって目的達成のために何かをするという部分においては、やはり経営者のリーダーシップがテーマになってくる。ミドルマネジャーにもっと活躍してもらいたい、ミドルマネジャーの生産性を上げたい、ミドルマネジャーが加速することで作った計画がより実行・改善されるようにしていきたい。そう思う経営者にとって、このミドルマネジメントという領域にいかに向き合い、いかに組織を活性化させ、いかに組織をより良くしていくかは、永遠のテーマになっていくんだなと感じました。東谷さんが残してくれた「会社のエンジンであるミドルマネジメントをチューンナップし続けよう」というメッセージ。時代も変わるし、人も変わるし、環境も変わるし、社会も変わる。そういう変化し続ける環境の中でアップデートし続ける、軌道修正し続ける、磨き込み続ける、調整し続けるという思想は、本当に改めて経営者全員が意識すべきことだと思います。今回の話をきっかけに、もうちょっと組織・ミドルマネジメントというテーマに向き合うアクションを起こしていかなきゃな、と思ってくれる人が少しでも増えていたら嬉しいです。関連記事未来予測インタビューシリーズ外部人材活用業界のトレンド予測｜AI時代の人材戦略はどう変わる？【赤羽貢氏インタビュー】 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