こんにちは、エグゼクティブコーチの野中祥平（のなさん）です。こんにちは、エグゼクティブコーチの、野中（のなさん）です。今日のテーマは、「社長が身につけるべき『マネジメントする人をマネジメントする』7段階フレーム」です。経営者としてビジネスを伸ばしていくと、リーダーやマネージャーを増やし、彼らに仕事を任せたい場面が格段に増えますよね。そのとき多くの社長さんが陥りがちなのが、「いきなり全部を丸投げしてしまって、結局うまく回らない…」「なにがどう問題なのかを把握できずに、マネージャーとのコミュニケーションがかみ合わない…」「“マネジメントをする人”の育成方法がわからず、社長自らが現場に張りついたほうが早い…と結局社長ワンマン体制が続く…」といった悩みです。実はこここそ、“マネジメントする人を、いかにマネジメントするか？” のスキルがカギになってきます。今回はその7段階をQ&A形式でご紹介します。経営における「人材育成」と「仕組みづくり」のヒントになれば嬉しいです。スリーセンテンス要約即戦力の経験豊富な幹部人材を外部から採用するのは理想的に見えるが、実際には競争が激しく来てくれる保証はない。むしろ社内で信頼関係があり、会社の歴史や社長の考え方を理解している候補人材を“コーチング型アプローチ”で幹部人材に引き上げるほうが現実的かつ楽しい。社長自身も質問や内省を促すスキルを身につければ、人材を成長させる喜びを得ながら経営幹部候補を育成できる。Q1. 「マネジメントする人をマネジメントする」ってそもそも何を指しているの？A：リーダーやマネージャーに、より高度な役割を持たせて“自走”してもらうために、社長や経営トップが行う段階的な関わり方を指します。例えば、社長が「これをやっておいて」とタスクを渡すだけなら、単なる“業務の任せ方”ですよね。でもマネージャーは、それだけでは本来のパフォーマンスを発揮できないケースが多いんです。なぜなら、マネージャーには「自分で計画を設計し、メンバーを巻き込み、最終成果をコミットする」ような、より大きな裁量と責任を持ってほしいから。しかし、その「責任と裁量をどう握らせるか」って実はかなり難しい。社長がいきなり「全部任せるから、数字目標も自由にやってね」と言っても、受け取るマネージャーが困惑してしまい、結局炎上して社長が尻拭い…なんてことも起こりがちです。（よし、とにかく任せて権限委譲だ！→丸投げ放置で現場混乱は鉄板の失敗パターンです、私も経験してます。。。トップが焦れば焦るほどこれはやりがちです。）そこで大事になるのが、“マネージャーに任せる範囲とレベルを段階的に上げていく” という考え方。つまり「マネジメントする人をマネジメントする」というのは、社長が任せる仕事のレベルを整理し、マネージャーがその役割をこなしながら育っていくプロセスを設計し、適切にフィードバックを与え、徐々に裁量を広げるこうした流れをスムーズに回すスキルなんですね。僕がお伝えしたいのは、「いきなり経営視点で意思決定して自走できる人なんていないんだから、社長自身がマネジメントする人をマネジメントするスキルを身につけ、まずはあなたが成長しましょうね。」ということなんです。Q2. その7段階フレームを知ると、どんなメリットがあるの？A：段階的に“任せ方”を変化させられるので、「丸投げ」と「マイクロマネジメント」の両極端を避けられます。現場が混乱する理由の9割は「どこまで権限があるのかあいまい」「社長の期待が不透明」「マネージャーがやるべき範囲がわかっていない」という3つと言われています。7段階フレームを理解しておけば、社長自身が「うちのマネージャーには今どのレベルまで任せるべきか」「次のレベルに進むために、社長がどんな関わりをすればいいか」を言語化しやすくなるんです。つまり、単に「おまえに任せた！」と放り投げて失敗するリスクや、逆に社長が細かく口を出しすぎてメンバーが成長しないパターンを防ぐことができます。Q3. 具体的にはどんな7段階があるの？A：ここでは経営者がマネージャーへ“徐々に権限・設計力を委ねていく”ステップとして、ざっくり下記のように整理します。（レベル1）業務レベルのマネジメントまずは割り振られたタスクや作業をきちんと完了させる能力を育てるステージ。「何を・いつ・どこまで行うか」の基礎的な報連相が中心。※個人事業主の一人社長が、業務委託を活用して、作業を任せる、、、みたいなイメージです。（レベル2）進捗管理レベルのマネジメント自分だけでなく他のメンバーがやる業務の進捗を把握・調整する。スケジュール管理やミーティングの設計など、いわゆる“プロジェクト管理”を身につける。※1度やったことがあるプロジェクトを「前回と同じ感じで、ここは改善して、いい感じによろしく！」みたいな感じで、管理、推進、改善を任せれるイメージです。信頼関係があって、ある程度業務スキルがある人の任せ方みたいなイメージ（レベル3）設計レベルのマネジメントゴールに向けて、全体の工程や役割分担を設計し、計画を策定する力。「どうやるか」を自分で考えて組み立てるので、結果に対する責任感も上がる。※初めてやるプロジェクトに対しても「達成イメージはこんな感じなので、いい感じによろしく！」と実現部分の設計→実行を全部任せるイメージです。（レベル4）目標&戦略設計レベルのマネジメント売上やKPIなど、そもそも「どの数字にどんなゴール設定をして動くか」を決める権限を持つ。ここから「目標に対してどんな手段を選ぶか」を自発的に考え、リーダーシップを発揮し始める。「いかに目標をたてるか？」は「いかに効率よく達成するか＝戦略」を設計することにも繋がります。※「この営業数字を達成するために、いい感じによろしく！」と数字達成のために、要素や数字を分解して、行動指標やKPIを設定して、大ゴール達成ができるイメージです。（レベル5）チーム育成レベルのマネジメント自分が“周りのメンバーをどう育てるか”まで考え、チーム全体のスキルやモチベーションを管理する。いわば「一人前のマネージャー」への進化。社長や他部署から「人を預かる」覚悟が必要。※「リソースやりくり」の視点で、あたれられたリソースの生産性最大化、メンバーの活躍が任せられる段階です。チームメンバーの育成ごと丸ごと任せれるイメージです。（レベル6）事業部門マネジメントレベル1つのプロジェクトや事業部を包括的に任せるステージ。部門全体のPL（損益管理）や採用計画にも関わる。自部門の目標を自分で作り、自分で推進していく。※「事業ごと」渡せる感じで、かなり経営視点の飛躍が求められる感じです。予算管理、人員管理、使えるものはなんでも使って事業を成長させていくイメージです。（レベル7）経営視点レベル（役員クラス）会社全体の戦略やビジョンを意識しながら、自部門だけでなく横の連携も含めて最適化を図る。いわゆる「執行役員」のような存在へと進化。ここまで来ると、社長が“どの市場・どの事業に注力するか”まで相談できる右腕となる。※いわゆるCOOクラスです。全社最適、全体最適、全組織を任せれるイメージです。このように、段階が上がるほど「責任範囲」と「裁量の幅」が増えます。「ああ、レベル7の経営幹部の即戦力、採用したいなあ！スーパーマンさえいたら一瞬で解決するのになあ！」って思いましたか？まずは、その視点を捨ててください。レベル７のCOO経験を持つ人はそもそも少なく、かつそういう人を採用するのはかなり困難なのです。現実的にはレベル４、５、６のマネジメント経験者（幹部候補、ポテンシャル層）を社長が一緒に引き上げていく視点がかなり重要となります。そして社長がするべきは、「次の段階に進むには何が足りないか」を一緒に考え、適切なフォローとフィードバックを与えること＝成長を促進する関わりを覚えることです。だからこそ、「マネジメントしてくれる人を、いかにマネジメントするか？」というスキルを社長側が身につけることが大事なんですね。でも、多くの社長や経営トップは、「その育て方」を知らないから、苦労するわけですね。Q4. 各段階ごとに、社長はどう関わればいいの？ 具体的なトレーニング方法はある？A：ポイントは「一気に丸投げしない」＆「こまめにフィードバックする」こと。以下にそれぞれ簡単に解説しますね。（レベル0→1）業務マネジメント社長は業務のゴールや優先順位を明確に伝える。何を完了とするかをキッチリ定義した上で、「まずは自分ができる範囲でやってみて」と言い、チェックポイントを設定。◎トレーニング例：週1ミーティングなどで作業状況のレビュー。困っている点を聞き、適宜ノウハウを教える。（レベル1→2）進捗管理マネジメント社長は、プロジェクト全体の大枠だけ示し、細かいスケジュールはマネージャーに組ませる。ただし、初期は進捗報告のフォーマットやミーティング運用の方法を具体的に指示し、習熟度を確認。◎トレーニング例：「2～3名のチームを任せてみる」「タスクの優先度を洗い出してもらう」→定例ミーティングで“どう優先度をつけたか”を共有し、フィードバック。（レベル2→3）設計マネジメント社長は「成果物のゴール」と大まかな条件だけ提示。「どうやるか」の詳細設計はマネージャーが考える。社長は“計画書”をレビューし、「この段取りなら時間がかかりすぎない？」「別の方法は？」など質問を投げる。◎トレーニング例：プロジェクト計画書・WBS（Work Breakdown Structure）の作成を求める→社長は“口出し”よりも“質問”ベースで改善点を導き出す。（レベル3→4）目標設計マネジメント社長は「今期の売上目標」など大枠を提示してもOKですが、マネージャー自身が「どういうKPIをどの数値で狙うか」を設定するレベルに引き上げる。ここでは「なぜその目標なのか？」をディスカッションし、自分で数字をコミットさせるのが重要。◎トレーニング例：目標やKPIを3案出してもらう→社長がそれぞれの妥当性を質問→納得のいく形で決定し、マネージャーが責任を負う。（レベル4→5）チーム育成マネジメント社長は「次はメンバーを成長させてみよう」と声掛け。どんなスキルをどう伸ばしたいかをマネージャーに考えさせる。定期的な1on1や、メンバー同士の勉強会設計などをマネージャーに任せ、結果をチェック。◎トレーニング例：月1で「メンバー育成計画」の進捗発表会を実施→社長は成果や失敗談をじっくり聞き、「どういう関わり方がよかった？」「次の改善点は？」とフィードバック。（レベル5→6）事業部門マネジメントここまで来ると、社長は「この事業部のPLを年○円黒字にしてほしい」とか、「新製品を○個ローンチして、売上○万円」といった目標レベルを提示する。あとは大きな方針だけ合意し、細かい戦術や組織づくりはマネージャーに委ねる。◎トレーニング例：3～6ヶ月スパンでOKR（Objectives and Key Results）や事業部戦略を発表してもらい、社長は最終承認のみ。あくまで「相談役・壁打ち相手」に徹する。斜めの関係として外部コーチを雇い、コーチングを通じてマネージャー本人の内省を促すことも大変有効です。（レベル6→7）経営視点マネジメント（役員クラス）社長は「会社全体のビジョンや方向性」を共有するくらいで、具体的な事業ポートフォリオの配分や新市場への投資判断もマネージャー（＝執行役員的存在）と一緒に考える。この段階では、“社長の脳内の未来構想”を隠さず公開するのが大事。マネージャーは経営会議などに参加し、会社全体の最適を目指す。◎トレーニング例：自分の事業部の利益・未来投資計画をプレゼンさせ、社長と対等にディスカッションする。ビジョンとのズレをすり合わせる。Q5. どうしても「口を出しすぎ」ちゃう社長はどうしたらいいの？A：まずは“どのレベルまで任せるか”を明確に決め、そこを超える相談や決定は社長が引き受ける…というルールを事前に定義するのがおすすめです。たとえば「今期はレベル3（設計）まではあなたに任せるよ。でもゴール自体（目標設計）はまだ社長が指示するからね」というふうに線引きをするイメージです。そうすると、社長としても「ここまでは相手に任せるって決めたから、細かく口は出さないぞ」とセルフマネジメントしやすいですよね。また、*“コーチング的な質問コミュニケーション”*を多用するのも大事です。「なぜその方法を選んだの？」「そこを解決すると、どんなメリットがある？」など、いきなり答えを言わずに問いかけることで、マネージャーが自分で考えて、自分で決める機会を生み出してあげられます。社長側に答えや意見があったとしてもまず質問をしてみる。そして相手の意見を聞いてみる。相手に考えさせ、主体性を持たせた上でこちらの意見を活用してもらうのが大事なんです。その上で「なるほどね。確かにその考えもあるよね。私はこう思ったんだけどどう思う？」と意見をぶつけつつ、意見を聞けるようになると、「それにはこういうリスクがあると思います」「そこの視点はなかったので合体させてこうしたらどうでしょう？」などより建設的で、ブラッシュアップされた経営判断・意思決定がしやすくなります。むしろ、こういった協力・共創意識でディスカッションができるようになることは、社長にとってもメリットが大きいはずです。現場のことがより見えてる右腕メンバー、社会や全体をよりみている社長、その両方の視点があることで会社経営は格段に前進しやすくなります。Q6. 社長が「マネジメントする人をマネジメントする」スキルを磨くには？A：一番手っ取り早いのは、自分自身が“コーチング型マネジメント”を受けてみることです。「社長自身が、どうやって人に任せる思考を学ぶか」は意外に独学しにくいもの。なぜなら社長は社内に先輩がいないから。そこで、コーチや外部の先輩経営者との対話を通じて、*「こういうシーンでこのぐらい任せればいいんだ」「このレベルまでは自分が決めたほうがいいんだ」「こんなふうに質問されると、気づきが生まれやすいんだな」というライン感覚を身につけるのがおすすめです。また、社内で“斜めの関係”の外部コーチを導入するのもあり。マネージャーが自分の上司（社長）には言えないような不安や課題を、客観的に整理してくれる存在がいると、マネージャーが内省して、自己成長しやすくなります。結果的に社長の負担が減るんですよね。Q7. 結局、どうすれば会社全体が回り始めるの？A：レベルを段階的に上げる（いきなり全部任せない）フィードバックの場を定期的に用意する（週1や月1の定例など）マネージャーが失敗・学習できる“安全な環境”を作る一緒にプロジェクトや事業を回して徐々に任せる範囲を増やすこの4つを意識して回していくと、組織はどんどん回転力を増します。マネージャーも最初は戸惑いがちですが、社長が適切に伴走してあげることで「次のレベル」に自然と成長していくものなんです。Q8. できる経験者マネージャーを採用したほうが手っ取り早くない？ 任せながら育てるのって大変では？A：もちろん即戦力の経験者をスカウトできれば理想ですが、実際には“優秀＆柔軟”な人材は争奪戦が激しく、簡単にあなたの会社に来てくれるとは限りません。むしろ、社内で信頼関係のある人を引き上げるほうが現実的かつ楽しいケースが多いんです。スキルが高く、どの業界・企業でも活躍できる“万能マネージャー”って、引く手あまたな可能性大ですよね。しかも「うちに来てほしい！」と思っても、相手が必ずしも応じてくれる保証はありません。そこで、これまで作業レイヤーやリーダー役を担ってきた社内の人材に注目してみてください。会社の歴史や社長の考え方を深く理解し、信頼関係がすでにある人は、コーチング型マネジメントを活用すれば意外なほど短期間で“経営視点”まで引き上げられる場合が多いんです。例えば、「あなたならもっとできるよ。ここまで考えてみようか」「ここまで視野を広げられたら、もっと報酬アップも現実的だよ」といった形で、質問や内省の機会を与えながら、相手に期待して、ポテンシャルを信じて引き上げる。これこそ、コーチング型アプローチの強み。社長自身も「自分がコーチングを受けてみる」などの体験を通じて、*“内省を促す質問”や“成長のステップ設計”*を学んでいくと、驚くほどメンバーは育ちます。ただ指示を出すだけでもないかといって放置もしない“ヒントになる質問”を最適なタイミングで投げかけるこうした関わり方ができるようになると、社長自身も「人って本当に変わるんだ」「成長を見守るのって楽しい！」という手応えを得られるはず。お金だけで採用候補を釣るでもなく、壮大なビジョンだけを掲げるでもない。*“人の可能性を信じ、育て、レベルを引き上げられる社長”*になれれば、会社もどんどん進化していきます。一方で、「私はマネジメントメンバーをマネジメントしたことがないから…」「苦手だから、うちは即戦力を外から採る！」と決めつけるのはもったいないですよ。任せるスキルやコーチング型コミュニケーションを覚えていけば、社長自身が成長し、背中を見せられる。それこそ社員にとっても「この社長と一緒にいると、自分も成長できる」と感じられる最高の環境になるんです。このように、「人の可能性を信じ、成長を促す」ためには、社長自身がコーチングなどのプロを頼り、人のサポートを受けながら自己成長をしていくことが重要ですね。まとめ：7段階を意識するだけで、「任せ方」がガラッと変わるレベル1～2：業務・進捗管理で、まずは基礎の報連相とプロジェクト運用を理解レベル3～4：設計・目標設定をマネージャーに任せ、責任感と裁量をアップレベル5～6：チーム育成や事業部丸ごとのPL管理など、さらに上位の経営領域を任せるレベル7：経営そのものに関与し、社長と対等に会社の未来を創造する最後に強調したいのは、*「段階的な任せ方」と「フィードバック面談」*こそが、マネージャーを一人前に育てる要です。いきなり丸投げや逆に口出しすぎでは、マネージャーの能力を十分に引き出せません。「“マネジメントする人”をマネジメントする」とは、社長自身が「人を育てるスキル」を磨き、組織全体が加速的に回り始める大きな鍵なんです。レベルを意識しながら進めるだけでも、驚くほど現場の混乱が減り、社長が“経営に専念できる時間”が増えていきますよ。PS：「マネージャーを育てる過程」こそ、社長の最大の仕事僕が経営者として、美容SNSメディアMimiTVの事業を5年で十倍成長させた時、一番楽しかった仕事がこの「マネージャー、経営幹部候補を育て、引き上げること」でした。もともと組織全体を考えたり、マネジメントすることは、得意でも苦手でもないなという感じでしたが、明確に「マネージャーに経営視点をインストールして、一緒に議論できるように育てる」ことは好きだし得意だなという感触があったんです。これは、自分がコーチングを受けて、コーチング型のマネジメントを覚えたことが大きいと思います。指示・管理するのでもなく、教えるのでもない、「自分で考える」ことを促し、その人の可能性を信じ、その人が思う以上の成長角度になるように関わりをする。人それぞれ違う成長の仕方をするので、「こうすればOK」という魔法のようなマネジメントノウハウはないと思うのですが、それでも「相手に合わせて軌道修正しながら、成長を支援する」ことって、実はすごく楽しいことなんですよね。もう少しこの「マネジメントする人や経営幹部をいかに成長支援するか」についてはいろいろ思考してコンテンツにしていきたいと思います。【関連記事】【音声】「前年比◎%成長にとらわれて、自分を見失う」エグゼクティブコーチRADIO／経営者あるある#002【おすすめ記事】経営者が自己犠牲マインドを手放した先にある「静かな、るんるんモード」って何？【おすすめ本】なぜ私は『守りの経営』をすすめるのか？停滞中の経営者こそ、実は守りを全方位で見直すべき【人気の記事】なぜ経営者は『ロジカル思考だけ』だと行き詰まりやすいのか？『なぜ私は4年間、コーチングで「遊びの時間」を大切にしているのか 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