こんにちは。エグゼクティブコーチの野中祥平（のなさん）です。僕自身、上場企業グループの中で 赤字事業を引き継いだ2代目トップ を経験し、そこから事業を5年で10倍成長（売上1億赤字→10億以上黒字）させてきました。その過程で痛感したのが、「2代目・3代目って、“普通の経営者”とは全然ちがうゲームをやらされている」ということです。今日は、なぜ2代目・3代目経営者にとってコーチングが有効なのかもし活用するなら、どんなコーチを選ぶと良いのかその中で僕のコーチングがどんな価値を出せるのかを、売り込みになりすぎない温度感で、でも 遠慮しすぎず正直に 書いてみたいと思います。図解でざっくり確認したい方はこちらを！%3Cdiv%20style%3D%22position%3A%20relative%3B%20width%3A%20100%25%3B%20height%3A%200%3B%20padding-top%3A%2055.8342%25%3B%0A%20padding-bottom%3A%200%3B%20box-shadow%3A%200%202px%208px%200%20rgba(63%2C69%2C81%2C0.16)%3B%20margin-top%3A%201.6em%3B%20margin-bottom%3A%200.9em%3B%20overflow%3A%20hidden%3B%0A%20border-radius%3A%208px%3B%20will-change%3A%20transform%3B%22%3E%0A%20%20%3Ciframe%20loading%3D%22lazy%22%20style%3D%22position%3A%20absolute%3B%20width%3A%20100%25%3B%20height%3A%20100%25%3B%20top%3A%200%3B%20left%3A%200%3B%20border%3A%20none%3B%20padding%3A%200%3Bmargin%3A%200%3B%22%0A%20%20%20%20src%3D%22https%3A%2F%2Fwww.canva.com%2Fdesign%2FDAG59NOJeN4%2Fx-36Whetl2m4PP5vFIYyYg%2Fview%3Fembed%22%20allowfullscreen%3D%22allowfullscreen%22%20allow%3D%22fullscreen%22%3E%0A%20%20%3C%2Fiframe%3E%0A%3C%2Fdiv%3E%0A%E9%87%8E%E4%B8%AD%E7%A5%A5%E5%B9%B3%E3%81%95%E3%82%93%E3%81%AB%E3%82%88%E3%82%8B%3Ca%20href%3D%22https%3A%26%23x2F%3B%26%23x2F%3Bwww.canva.com%26%23x2F%3Bdesign%26%23x2F%3BDAG59NOJeN4%26%23x2F%3Bx-36Whetl2m4PP5vFIYyYg%26%23x2F%3Bview%3Futm_content%3DDAG59NOJeN4%26amp%3Butm_campaign%3Ddesignshare%26amp%3Butm_medium%3Dembeds%26amp%3Butm_source%3Dlink%22%20target%3D%22_blank%22%20rel%3D%22noopener%22%3E2025%E5%B9%B411%E6%9C%88%EF%BC%92%E4%BB%A3%E7%9B%AE%E7%A4%BE%E9%95%B7%E3%81%AB%E7%B5%8C%E5%96%B6%E8%80%85%E3%82%B3%E3%83%BC%E3%83%81%E3%83%B3%E3%82%B0%3C%2Fa%3E2代目・3代目がハマりやすい「見えない板挟み」構造まず前提として。2代目・3代目経営者って、それだけで 「構造的にしんどい役割」 なんですよね。守らなきゃいけないものが、すでに山ほどある先代が築いたブランド・文化・社員との関係地域とのつながり、老舗としての信用長く付き合いのある取引先や金融機関これらは、雑にいじると一瞬で壊れてしまう “資産” です。同時に、 時代は容赦なく変化 していますよね。DX・AI・SNS・採用難消費者行動の大きな変化「若い世代の価値観」に合わせたマネジメント「先代が築いてきたものを壊したくはない。でも、このままじゃジリ貧になるのも分かっている。」この “攻めと守りの同時プレイ” を、ガチで求められるのが2代目・3代目の宿命です。社内外からの「見えない視線」さらに厄介なのは、こんな目線です。社内：「先代社長ならこうはしないと思うけどな…」地域：「あの会社、2代目になってからどうなんだろうね」取引先：「若い社長って、攻めすぎて怖いんだよな」誰も面と向かっては言ってこない。でも、空気として常にそこにある。その中で新しい一手を打とうとすると、こんな葛藤が起きやすいんですよね。「これ、本当はやった方がいい。でも、やった瞬間に“裏切り者”扱いされないかな？」この “目に見えない制約” が積み重なっていくと、守りに入りすぎてしまう逆に、反発するように急ハンドルを切ってしまうという “極端な選択” に走りやすくなってしまいます。コーチングを使わないと、何が起きやすいのか？ここで一度、あえてネガティブ側から見てみます。① 社内の声とニュースに、思った以上に振り回されるコーチングを使わずに踏ん張ろうとすると、多くの2代目・3代目は社内の “一番声の大きい人” の意見飲み会や経営者会合で聞く「なんかそれっぽい話」ビジネスニュースの「流行りのキーワード」に、自分で思っている以上に影響を受けます。その結果、「自分の感覚より、周りの“正しそうな意見”を優先してしまう」状態がジワジワ進行していきます。② 「自分なりの答え」を出す前に、比較で疲弊する先代と自分を比べて落ち込む同世代の有名経営者と比べて焦る同業他社の派手なニュースを見て不安になる本当は自社のコンテクストで考えないといけないのに、「外側の物差し」だけで自分を評価してしまう。ここから生まれるのは、「やるべきことは分かっている“つもり”なのに、なぜかエネルギーが湧かない」という、あのモヤモヤした感覚です。③ 気づいたら、優秀な人から辞めていく攻めと守りのバランスを欠いた意思決定が続くと、「変えたい人」にはブレーキをかけてしまい「変えたくない人」にばかり配慮してしまうという逆転現象が起きます。その結果、「本当は一番いてほしい、変革を一緒にやりたいメンバー」から先に辞めていくという、とてももったいないことが起きやすい。コーチングが2代目・3代目の「OSチューニング」に効く理由では、こうした構造的なしんどさに対して、コーチングはどんな役割を果たせるのか？1. 「あれ？なんかおかしいぞ」に、早く気づけるようになる日々の経営って、RPGでいうと 常にメインクエストに追われている状態 です。売上、採用、トラブル対応、銀行対応……。その中でふと浮かんだアイデアや違和感って、気を抜くとこうなりがちです。「あのとき何を思ってたんだっけ？」「なんか一瞬ひらめいたけど、もう思い出せないや」コーチングを 隔週90分 みたいなリズムで受けていると、その小さな違和感やひらめきをちゃんと口に出す一緒に整理してもらう「本当はどうしたいのか？」まで掘り下げるという時間が、半強制的に確保されます。それだけでも、「おかしいものは、おかしいと言える自分」を失わずに済みます。2. 自己一致感が戻ると、エネルギーが戻る2代目・3代目が一番削られやすいのは、じつは「体力」よりも 自己一致感 だと僕は思っています。本当は気になっていることに向き合えていない本当はやりたくない施策を「まあ仕方ない」と飲み込んでいる本当は違う未来を望んでいるのに、誰にも言えていないこの状態が続くと、「頑張っているのに、なぜかどんどんエネルギーが減っていく」という現象が起きます。コーチングは、「誰の目も気にせず、本音を出し切っていい時間」として機能します。そこで出てきた言葉と感覚をすり合わせていくことで、「自分の内側」と「やろうとしていること」がズレないように調整し続ける。このメンテナンスがあるかないかで、数年後の差は本当に大きくなります。3. 大きな“地獄の一手”を避ける予防線になる2代目・3代目にとって致命傷になりやすいのは、大型投資の判断ミス事業撤退・新規事業の「引き際」判断のミスなどの 一発大ブレーキ です。コーチングでは、なぜそれをやりたいと思ったのかそれをやらなかった場合の未来はどうなるのか「自社らしさ」との整合性は本当にあるのかを、時間をかけて噛み砕いていきます。僕自身、ミミTVの事業改革時代に、「アプリ作った方がいい」「ECやった方がいい」という“正しそうな”アドバイスを、あえて採用しませんでした。当時の自分の感覚は、「それをやったら、むしろ死ぬ気がする」だったからです。この “違和感センサー” を鈍らせないこと が、コーチングの大きな価値のひとつだと感じています。Q&A｜「一人で考えるのと、何がそんなに違うの？」ここで、よく聞かれる質問を挟みます。Q. 正直、一人合宿とか社内MTGでも良くないですか？━━━━インタビュアー:「2代目・3代目はみんな忙しいので、“わざわざコーチング”ってハードル高い気もします。一人でノートに書き出したり、幹部合宿すればよくないですか？」野中:もちろん、一人合宿も幹部合宿もとても大事です。ただ、そこにはどうしても 限界 があって。「今の常識」の外側に出にくい社内メンバー同士だと、共有している前提が同じなので「そもそも、その前提正しい？」という問いが出にくい。言語化されていない違和感がスルーされる「なんかモヤモヤするんだよな」が、そのまま流れてしまう。コーチは第三者だからこそ、その微妙な表情や間から「本当にそう思ってます？」と聞ける。“想定外の選択肢”を一緒に見つけにくい一人だと「今ある選択肢の中からベターを選ぶ」思考になりがち。コーチとの対話だと、「選択肢そのものを作り直す」モードになれる。この 3つ目 が、特に2代目・3代目には効きます。Q. メンターや顧問と、何が違うんですか？━━━━インタビュアー:「顧問やメンターに相談している2代目・3代目も多いと思います。コーチングとの違いは？」野中:ざっくり言うと、顧問・メンター→ 過去に誰かが解いた「問題の解き方」を教えてくれる人コーチ→ まだ世の中に答えがない「問い」を一緒に探求する人というイメージです。もちろん両方必要です。でも、2代目・3代目の場合、「伝統を活かしながら、この会社“ならでは”の物語をつくる」という 前例のない問い を扱う時間がどうしても必要になります。そこは、コーチの方が相性が良い領域です。僕自身も「2代目トップとして」コーチングに救われたここで少しだけ、僕の話をさせてください。MimiTVでの「2代目トップ」時代僕は、SNSマーケティング支援事業を主事業とする上場企業トレンダーズ株式会社の中で赤字の美容SNSメディア事業（MimiTV） を任されました。2018年に他社からM&A買収する形で、私が実質的な経営トップになりました。2代目の経営トップというわけです。■2015年にYouTubeでスタートした美容メディア。YouTubeは30万人以上いる新作コスメなどを紹介するメディアです（現在はMimi Beautyと名称を変更）■一番注力したX（Twitter）で私が経営した５年間でフォロワーを1.6万→43万人に大きく伸ばしました。動画制作事業から、このX（Twitter）のマーケティング支援事業へと方向転換をしたことが私の最大の功績でした。（今は48.5万フォロワーがいます）■主な顧客は、花王、資生堂、KOSEなどの美容ブランドなど。メディア運営をする傍らで、それらの美容ブランドのマーケティング支援をすることでマネタイズをしていたという事業モデルです。■MimiBeautyの公式サイトはこちらそんな事業の２代目経営トップをしていたということです。しかし、2018年事業を引き継いだ当時は、、、当時は年間1億円規模の赤字事業ごと畳む選択肢も現実的だった美容業界・流通業界のことは知らないところからスタートでした。ここから 5年で売上を10倍、黒字化 まで持っていく過程で、顧問やメンターもたくさん活用しました。サイバーエージェント出身の方から営業資料の作り方を学ぶ電通・大手代理店出身者とメディア事業の構造を議論する流通業界出身の方とドラッグストアの商習慣を徹底的に学ぶこれらは、「時間をお金で買う」意味で最高 でした。一方で、美容×SNSのど真ん中に立っていたとき、誰も答えを持っていない問いが山ほどありました。「なぜ、あるクチコミはバズって売り切れ、別のクチコミは何も起きないのか？」「SNS時代のマーケティングって、本当はどう設計するべきなのか？」ここは、顧問やメンターから“正解”をもらうことはできなかった領域です。このとき僕がやったのは、コーチと一緒に「そもそも何がおかしいのか」を言語化し「本当はどうなっていたら美しいのか？」という理想像を描き日々の実験から得た気づきを、セッションでひたすら統合していくという、自己探求×事業探求のサイクル でした。このプロセスの中から、MimiTV独自のSNSマーケティング理論（店頭POSを動かすためのバズコスメマーケティング理論）が生まれ、Twitterジャパンなどの業務提携もうまくいき、結果として「赤字1億 → 売上10億超」みたいな変化につながりました。外から答えをもらうというアプローチが通用しにくい、リーディングカンパニーかつ２代目経営トップとしては、いかに変革していくか？というプロセスはコーチングを通じて自分と向き合い、「探究・実験」を繰り返すことでしか切り開けませんでした。（経営のバトンを引き継ぎ5年後の2023年3月ごろの写真がこちら。女性メンバー9割の事業の経営トップをやっていました。）なぜ「野中祥平のコーチング」は2代目・3代目と相性が良いのかここまで一般論として書いてきましたが、ここから少しだけ、僕自身のコーチングの特徴にも触れますね。① 2代目トップとして「攻めと守り」を両方やってきた机上の空論ではなく、赤字事業を引き継ぎメンバーの不安と向き合いオーナー企業としての期待とプレッシャーも背負いという “現場のしんどさ” を体で知っています。だから、2代目・3代目の方が「これ、言葉にはしにくいんだけど…」と口ごもる部分も、けっこうニュアンスで分かります。② AI・SNS・時代の変化も、一緒に読み解ける今の2代目・3代目にとっては、AI（生成AI・オートメーション）SNS・インフルエンサー・クチコミ採用ブランディング・発信みたいなテーマは、避けて通れないですよね。僕自身、SNSマーケ・インフルエンサー事業で実績を出してきた今はAI活用・ポッドキャストなども日々実験しているので、「外の変化」も一緒に翻訳しながら考えられる というのは、ユニークな強みかもしれません。これらのSNSやAI、マーケティングといったテーマは、実業経営経験があり、平成生まれでテクノロジーへの抵抗感が少なく（むしろ好き）、そのうえでコーチングという対話が好きという特徴がないとなかなか両立しないテーマかと思います。③ 「経営者メンタル3.0」で、内側のOSから整えるもうひとつ大きいのが、メンタル・マインドの扱い方 です。自己否定・自己犠牲で頑張る「2.0モード」から愛情・感謝・余白・調和で動く「3.0モード」へという 「経営者メンタル3.0」 の考え方をベースにしています。これはスピリチュアルでも根性論でもなく、「社長本人の在り方が変わることで、結果として意思決定の質とスピードが変わる」という、経営のOSアップデート の話です。こういった独自理論を持っているコーチ、本質からずれないことを徹底サポートできるコーチというのも珍しいと思います。④ 壁打ちでは終わらせず、「物語」と「行動」まで落とし込む実際のセッションでは、その場でパワポや図解を描きながら整理したり次の2週間でやる“1〜3個の具体的アクション”まで落とし込んだり日々のチャットで細かい揺れや気づきをキャッチアップしたりと、「問い → 言語化 → 物語 → 行動」に落とすところまで 一緒にやります。「考えるだけで終わらない。でも、“やらされ感”じゃなく、自分の意思で動ける。」このバランスを大事にしているので、2代目・3代目の「自分で決めたい」感覚とも相性が良いのだと思います。どんな2代目・3代目に、特にフィットしやすいか最後に、特に相性が良いタイプを挙げてみます。先代の想いも尊重したいし、自分の感性も殺したくない「どう攻めるか」より先に、「どう在りたいか」をちゃんと整えたいAIやSNSを無理に追いかけるのではなく、自社らしく活かしたい経営を“修行”ではなく、“クリエイティブな遊び”として楽しみたい一度きりの人生、せっかくなら想定外の面白い未来をつくりたいこういう方とは、かなり深くご一緒できる感覚があります。おわりに｜「想定外の未来」を一人で背負わなくていい2代目・3代目として経営をしていると、「この会社の未来を決めるのは、自分なんだ」という重さと同時に、「本当は、もっと面白い未来をつくれる気がする」というワクワクも、きっとどこかで感じているはずです。コーチングは、その “内側の声” を無視しないための装置 だと僕は思っています。一人で考えてもグルグルすること社内では言いにくい本音先代や他社と比べてしまう不安こういうものを一度ぜんぶテーブルに出して、「じゃあ、本当はどう在りたいですか？」 を一緒に探求していく。そのプロセスの先で、「半年前の自分では想像できなかった景色が見えてきた」と感じてもらえることが、コーチとしての僕のいちばんの喜びです。もし今、守りすぎている感覚がある逆に、突っ走りすぎて不安がある「2代目・3代目ならではのモヤモヤ」が言語化しきれていないそんな状態だったら、コーチングという選択肢を、一度思い出してもらえたら嬉しいです。その相性がもし僕だったら、もちろん光栄ですし、別の誰かであっても構いません。「2代目・3代目だからこそ、もっと自分らしい経営ができる」そのことを、これからも証明していけたらと思っています。（おまけ）1枚図解おすすめ記事エグゼクティブコーチング体験談｜経沢香保子さん（株式会社キッズライン代表取締役）エグゼクティブコーチング体験談｜土井健さん（ohpner株式会社代表取締役）エグゼクティブコーチング体験談｜野中祥平・上場企業元執行役員が語る10倍成長の軌跡実際にコーチングで何をはなしていたのか？どういう変化があったのか？そういうった価値を言葉で語ってもらっています！関連記事女性経営者こそコーチングを受けるべき理由｜溜め込みすぎた感情が「経営のブレーキ」になる前に